La Quinta Disciplina - Peter Senge

-La quinta disciplina-

Capítulo 1

"Dadme una palanca y moveré al mundo"

Tenemos en cuenta que en una organización se lleve a cabo una colaboración entre todas las partes que la conforman, lo que atribuiría a generar una meta  e incluso mayor que las que podrían generarse individualmente. Como hoy en día aún hay personas en posiciones de liderazgo que comparten estas creencias un poco erradas según el parecer de Bill, si bien cada vez son menos, lo que nos lleva a deducir que cada vez son más personas enfocadas a construir organizaciones inteligentes, pero estas no se dan por si solas; previamente se tuvieron que conocer ciertas aptitudes, caminos y conocimientos para su desarrollo, lo que dio origen a un conjunto de disciplinas.

Capítulo 2

"¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?"

En este capítulo el autor comienza a explicar el tiempo de vida de las empresas en analogía con el de las personas, además de plantear la cuestión de que el hecho de que una empresa sobreviva, pero no desarrolla su potencial, es ahí donde entra el aprendizaje de la empresa, más bien, el mal aprendizaje, también explica que no es accidental que esto ocurra, y que es debido al modo en que se desarrollan, administran y se diseñan, allí es donde ocurren los problemas de aprendizaje lo cuales suelen pasar inadvertidos pero repercuten seriamente en la empresa. En este problema de aprendizaje existen 7 barreras las cuales se describieron a lo largo de este capítulo.

Capítulo 3

"Prisioneros del sistema o de nuestro propio pensamiento" 

En este capítulo nos habla sobre el juego de la cerveza que fue desarrollado hace varios años, en el cual existen 3 personajes principales: el minorista, el mayorista y el director de una fábrica de cerveza.

Mayorista: este se encuentra en la misma situación del minorista, los pedidos que le llegan cada vez son más grandes, se han quintuplicado, pero no puede satisfacer esos pedidos por completo, recibe llamadas muy constantes de sus clientes que solicitan el abastecimiento de la cerveza de los enamorados, él les hace ver a sus clientes más fuertes que les dará trato preferencial en cuanto le surtan la cerveza.

Minorista: en el papel de este personaje se establece que en un principio la cerveza en cuestión llamada “Cerveza de los Enamorados” no figuraba como un producto de venta principal pero sin embargo vendía por su precio y por qué cierto tipo de clientes, jóvenes la consumían en poca medida pero se vendía, los pedidos se los hace a un mayorista con quien no tiene comunicación directa sino que le hace llegar el pedido mediante el camionero que reparte la cerveza con las cantidades anotadas en una hoja.

Director de la fábrica de cerveza: En la empresa al director se le creía hacer bien su trabajo al aumentar los pedidos considerablemente en un mes, peor con el tiempo estos pedidos fueron aumentando de tal manera que el abastecimiento a los mayoristas que solicitaban la cerveza se veía disminuido y la fábrica no podía abastecer lo que se le solicitaba.

Capítulo 4

"Las leyes de la quinta disciplina"

Existen varias leyes en la cual rigen en la quinta disciplina.

El camino fácil lleva al mismo lugar: Muchas veces queremos utilizar el camino más fácil porque creemos que llegaremos a la solución más rápido, pero en realidad nunca alcanzamos esa solución, realmente alargamos más el proceso.

La Causa y el efecto no están próximos en espacio y tiempo: Lo principal que se cree por ejemplo es que, si hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa en producción; pero no nos damos cuenta que la causa y efecto no están próximos en espacio y tiempo. Hay una disparidad entre la naturaleza de la realidad de los sistemas complejos y nuestro modo de pensar sobre esa realidad, el primer paso para corregir esa disparidad es abandonar la idea de que causa y efecto están próximos en el tiempo y el espacio.

Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: Hay que considerar que pueden alcanzarse ambas metas si se está dispuesto a esperar una mientras se concentra el esfuerzo en la otra.

La conducta mejora antes de empeorar: La re alimentación compensadora a veces implica cierta demora, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y el prejuicio a largo plazo. Los problemas son difíciles de reconocer.

Capítulo 5

"Un cambio de enfoque"

En este capítulo surgen dos conceptos importantes la complejidad de los detalles y la complejidad dinámica. El equilibrio entre el crecimiento en el mercado y la expansión de la capacidad son parte de un problema dinámico, así como el mejoramiento de calidad, reducción de costos y la satisfacción sostenida de los clientes. El problema es que la mayoría de los sistemas se concentran en la complejidad de los detalles en lugar de la complejidad dinámica.

Capítulo 6

"Controles naturales: Patrones que controlan acontecimientos"

Existe un campo del pensamiento sistémico, que es la idea de que ciertos patrones estructurales son recurrentes, a esto se le llama arquetipos sistémicos que son los que constituyen la clave para aprender a ver estructuras tanto personales como laborales, además sugieren que no todos los problemas administrativos son únicos, algo que los directivos experimentados saben intuitivamente. Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad subyace a la complejidad de los problemas administrativos. A medida que aprendemos a reconocer estos arquetipos, vemos cada vez más sitios donde es posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos, y para explicar estas oportunidades a otros.

Capítulo 7

"El principio de la palanca"

El pensamiento a sistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Pero esos esfuerzos mejoran la situación en el corto plazo, a lo sumo, y la empeoran en el largo plazo. Cuando una compañía fracasa, la gente siempre señala hechos específicos para explicar las causas, problemas con el producto y pérdida de personal clave, competencia inesperadamente agresiva, reveses empresariales. Gracias con la ayuda de los arquetipos sistémicos, estas causas a menudo se pueden comprender y en muchos casos se pueden formular políticas de éxito.

Capítulo 8

"El arte de ver los arboles sin dejar de ver el bosque"

Uno de los mayores beneficios del pensamiento sistémico consiste en ayudarnos a distinguir entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas, es decir ayuda a ver la complejidad de las estructuras importantes. El pensamiento sistémico no se trata de ignorar la complejidad, si no de organizarlas y priorizarlas, es una forma de organizarlas de manera que sea posible descubrir las causas de los problemas y la forma de remediarlos de forma duradera. El dominio de arquetipos como el crecimiento y subinversión es el primer paso para desarrollar una aptitud de ver tanto los arboles como el bosque, para ver la información en patrones amplios y detallados.

Capítulo 9

"Dominio personal"

El dominio también puede significar un nivel de destreza. Las gentes con alto nivel de dominio personal ven la realidad actual como un aliado, han aprendido a percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas; son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión. Cuando el dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos: el primero consiste en clarificar lo que es importante; el segundo consiste en aprender a ver con mayor claridad la realidad. La esencia del dominio personal consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras vidas.

Capítulo 10

"Modelos mentales"

Los modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se comportan en congruencia con las teorías que abrazan, siempre se comportan en congruencia con sus teorías en uso. La influencia de los modelos mentales también es importante en administración de empresas, el problema de los modelos mentales no radica en ser atinados o erróneos, por definición todos los modelos son simplificaciones.

Capítulo 11

"Visión compartida"

Una visión compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visión compartida auxilia el proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es dificultoso, la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos. Una visión es realmente compartida cuando tú en conjunto con otra persona o grupo de personas tienen la misma imagen o por lo menos es similar, por lo tanto, hay un interés mutuo. La visión compartida es vital para una organización inteligente por que brinda concentración de energías para el aprendizaje.

Capítulo 12

"Aprendizaje en equipo"

La disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo y la discusión. En el diálogo es donde se escucha a los demás y se suspenden las perspectivas propias. En cambio, en la discusión, se presentan y defienden distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las direcciones que se deben tomar. El diálogo y la discusión son potencialmente complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos. La disciplina del aprendizaje en equipo requiere práctica, pero esto no es lo que falta precisamente en los equipos de las organizaciones modernas. El proceso por el cual aprenden los equipos consiste en un vaivén ente la práctica y el desempeño.

Capítulo 13

"Como superar el politiqueo interno de las organizaciones tradicionales"

En las organizaciones existen muchas personas que tal vez al día siguiente sean otras y otras, así nunca sé está preparado para trabajar con caracteres distintos, de todos estos tipos de personas existen dos muy marcadas, las personas que dicen que hacen, y las personas que no dicen pero si hacen. Para que nuestro clima laboral sea optimo, debemos llenarnos de gente que no diga pero que si haga, ir liberando poco a poco a esa gente política que solo lo dice para quedar bien. La apertura participativa es una rama del aprendizaje en equipo que demuestra que las relaciones laborales van cambiando conforme la idea en la sociedad respecto a los líderes cambien.

Capítulo 14

"¿Como se controla sin controlar?"

El problema que se ubica en este capítulo es la anarquía a la que puede llegarse en la organización debido a las decisiones que toma la cima de la cadena, y que no gustan a los gerentes a nivel local, por lo tanto se ignoran y el sistema entra en un descontrol. Después de haber leído todo esto, el localismo se trata de algo malo o algo bueno, eso depende de las decisiones que se tomen, si una empresa es totalmente homogénea y todos hacen lo que se supone deben hacer, las metas a conseguir no serán difíciles, en cambio si los supervisores locales no hacen su trabajo el sistema entrara en un cuello de botella donde difícilmente saldrá.

Capítulo 15

"El tiempo de un manager"

En una empresa que funciona de la manera adecuada, los problemas suelen resolverse a nivel local, al momento de presentarse un problema que involucre un dilema, un cambio de proveedor, un cambio en la demanda etc, se toma por la alta dirección quienes deciden a bases de datos, pero todo esto recae en el gerente, que la mayoría de las veces si no siempre está ocupado o haciendo algo, siempre tiene algo que decirte con respecto al trabajo, entonces a qué hora estudian las nuevas estrategias o a qué hora deciden que movimientos habrá en la empresa. En este capítulo se relaciona mucho con el tiempo, un término que adquiere muchos significados dependiendo de la pregunta que hagas. Los expertos o los encargados también deben tener tiempo para pensar, dado que siempre tienen presión sobre ellos.