-La quinta disciplina-
Capítulo 1
"Dadme una palanca y moveré al mundo"
Tenemos en
cuenta que en una organización se lleve a cabo una colaboración entre todas las
partes que la conforman, lo que atribuiría a generar una meta e incluso mayor que las que podrían generarse
individualmente. Como hoy en día aún hay personas en posiciones de liderazgo
que comparten estas creencias un poco erradas según el parecer de Bill, si bien
cada vez son menos, lo que nos lleva a deducir que cada vez son más personas
enfocadas a construir organizaciones inteligentes, pero estas no se dan por si
solas; previamente se tuvieron que conocer ciertas aptitudes, caminos y
conocimientos para su desarrollo, lo que dio origen a un conjunto de
disciplinas.
Capítulo 2
"¿Su organización tiene problemas de aprendizaje?"
En este capítulo el autor comienza a explicar el
tiempo de vida de las empresas en analogía con el de las personas, además de
plantear la cuestión de que el hecho de que una empresa sobreviva, pero no
desarrolla su potencial, es ahí donde entra el aprendizaje de la empresa, más
bien, el mal aprendizaje, también explica que no es accidental que esto ocurra,
y que es debido al modo en que se desarrollan, administran y se diseñan, allí
es donde ocurren los problemas de aprendizaje lo cuales suelen pasar
inadvertidos pero repercuten seriamente en la empresa. En este problema
de aprendizaje existen 7 barreras las cuales se describieron a lo largo de este
capítulo.
Capítulo 3
"Prisioneros del sistema o de nuestro propio pensamiento"
En este capítulo
nos habla sobre el juego de la cerveza que fue desarrollado hace varios años,
en el cual existen 3 personajes principales: el minorista, el mayorista y el
director de una fábrica de cerveza.
Mayorista:
este se encuentra en la misma situación del minorista, los pedidos que le
llegan cada vez son más grandes, se han quintuplicado, pero no puede satisfacer
esos pedidos por completo, recibe llamadas muy constantes de sus clientes que
solicitan el abastecimiento de la cerveza de los enamorados, él les hace ver a
sus clientes más fuertes que les dará trato preferencial en cuanto le surtan la
cerveza.
Minorista:
en el papel de este personaje se establece que en un principio la cerveza en
cuestión llamada “Cerveza de los Enamorados” no figuraba como un producto de
venta principal pero sin embargo vendía por su precio y por qué cierto tipo de
clientes, jóvenes la consumían en poca medida pero se vendía, los pedidos se
los hace a un mayorista con quien no tiene comunicación directa sino que le
hace llegar el pedido mediante el camionero que reparte la cerveza con las cantidades
anotadas en una hoja.
Director
de la fábrica de cerveza: En la empresa al director se le creía hacer bien su
trabajo al aumentar los pedidos considerablemente en un mes, peor con el tiempo
estos pedidos fueron aumentando de tal manera que el abastecimiento a los
mayoristas que solicitaban la cerveza se veía disminuido y la fábrica no podía
abastecer lo que se le solicitaba.
Capítulo 4
"Las leyes de la quinta disciplina"
Existen
varias leyes en la cual rigen en la quinta disciplina.
El camino fácil lleva al mismo lugar: Muchas veces queremos utilizar el
camino más fácil porque creemos que llegaremos a la solución más rápido, pero
en realidad nunca alcanzamos esa solución, realmente alargamos más el proceso.
La Causa y
el efecto no están próximos en espacio y tiempo: Lo principal que se cree por
ejemplo es que, si hay un problema en la línea de producción, buscamos la causa
en producción; pero no nos damos cuenta que la causa y efecto no están próximos
en espacio y tiempo. Hay una disparidad entre la naturaleza de la realidad de
los sistemas complejos y nuestro modo de pensar sobre esa realidad, el primer
paso para corregir esa disparidad es abandonar la idea de que causa y efecto
están próximos en el tiempo y el espacio.
Se pueden alcanzar dos metas aparentemente contradictorias: Hay que
considerar que pueden alcanzarse ambas metas si se está dispuesto a esperar una
mientras se concentra el esfuerzo en la otra.
La conducta mejora antes de empeorar: La re alimentación compensadora a
veces implica cierta demora, un paréntesis entre el beneficio de corto plazo y
el prejuicio a largo plazo. Los problemas son difíciles de reconocer.
Capítulo 5
"Un cambio de enfoque"
En este capítulo surgen dos conceptos importantes la complejidad de los
detalles y la complejidad dinámica. El equilibrio entre el crecimiento en el
mercado y la expansión de la capacidad son parte de un problema dinámico, así
como el mejoramiento de calidad, reducción de costos y la satisfacción
sostenida de los clientes. El problema es que la mayoría de los sistemas se
concentran en la complejidad de los detalles en lugar de la complejidad
dinámica.
Capítulo 6
"Controles naturales: Patrones que controlan acontecimientos"
Existe un campo del pensamiento sistémico, que es la idea de que ciertos
patrones estructurales son recurrentes, a esto se le llama arquetipos
sistémicos que son los que constituyen la clave para aprender a ver estructuras
tanto personales como laborales, además sugieren que no todos los problemas
administrativos son únicos, algo que los directivos experimentados saben
intuitivamente. Los arquetipos sistémicos revelan que una elegante simplicidad
subyace a la complejidad de los problemas administrativos. A medida que
aprendemos a reconocer estos arquetipos, vemos cada vez más sitios donde es
posible aplicar el apalancamiento para enfrentar desafíos dificultosos, y para
explicar estas oportunidades a otros.
Capítulo 7
"El principio de la palanca"
El
pensamiento a sistémico resulta perjudicial porque nos induce a efectuar
cambios de bajo apalancamiento: nos concentramos en los síntomas donde la
tensión es mayor y reparamos o aliviamos los síntomas. Pero esos esfuerzos
mejoran la situación en el corto plazo, a lo sumo, y la empeoran en el largo
plazo. Cuando una compañía fracasa, la gente siempre señala hechos específicos
para explicar las causas, problemas con el producto y pérdida de personal
clave, competencia inesperadamente agresiva, reveses empresariales. Gracias con
la ayuda de los arquetipos sistémicos, estas causas a menudo se pueden
comprender y en muchos casos se pueden formular políticas de éxito.
Capítulo 8
"El arte de ver los arboles sin dejar de ver el bosque"
Uno de los
mayores beneficios del pensamiento sistémico consiste en ayudarnos a distinguir
entre cambios de bajo y alto apalancamiento en situaciones complejas, es decir
ayuda a ver la complejidad de las estructuras importantes. El pensamiento
sistémico no se trata de ignorar la complejidad, si no de organizarlas y
priorizarlas, es una forma de organizarlas de manera que sea posible descubrir
las causas de los problemas y la forma de remediarlos de forma duradera. El
dominio de arquetipos como el crecimiento y subinversión es el primer paso para
desarrollar una aptitud de ver tanto los arboles como el bosque, para ver la
información en patrones amplios y detallados.
Capítulo 9
"Dominio personal"
El dominio
también puede significar un nivel de destreza. Las gentes con alto nivel de
dominio personal ven la realidad actual como un aliado, han aprendido a
percibir las fuerzas del cambio y a trabajar con ellas en lugar de resistirlas;
son inquisitivas y desean ver la realidad con creciente precisión. Cuando el
dominio personal se transforma en disciplina, encarna dos movimientos: el
primero consiste en clarificar lo que es importante; el segundo consiste en
aprender a ver con mayor claridad la realidad. La esencia del dominio personal
consiste en aprender a generar y sostener la tensión creativa en nuestras
vidas.
Capítulo
10
"Modelos mentales"
Los
modelos mentales que tenemos incorporados no solo determinan el modo de
interpretar el mundo, sino el modo de actuar. Aunque las personas no siempre se
comportan en congruencia con las teorías que abrazan, siempre se comportan en
congruencia con sus teorías en uso. La influencia de los modelos mentales también
es importante en administración de empresas, el problema de los modelos
mentales no radica en ser atinados o erróneos, por definición todos los modelos
son simplificaciones.
Capítulo
11
"Visión compartida"
Una visión
compartida es el primer paso para permitir que la gente que se profesaba
desconfianza comience a trabajar en conjunto. La visión compartida auxilia el
proceso de aprendizaje en momentos de presiones. Cuando el aprendizaje es
dificultoso, la visión compartida nos permite exponer mejor nuestro modo de
pensar, a renunciar a perspectivas arraigadas y a reconocer mejor los defectos.
Una visión es realmente compartida cuando tú en conjunto con otra persona o
grupo de personas tienen la misma imagen o por lo menos es similar, por lo
tanto, hay un interés mutuo. La visión compartida es vital para una
organización inteligente por que brinda concentración de energías para el
aprendizaje.
Capítulo
12
"Aprendizaje en equipo"
La
disciplina del aprendizaje en equipo implica dominar las prácticas del diálogo
y la discusión. En el diálogo es donde se escucha a los demás y se suspenden
las perspectivas propias. En cambio, en la discusión, se presentan y defienden
distintas perspectivas y se busca la mejor perspectiva para respaldar las
direcciones que se deben tomar. El diálogo y la discusión son potencialmente
complementarios, pero la mayoría de los equipos carecen de aptitud para
distinguir entre ambos y moverse conscientemente entre ambos. La disciplina del
aprendizaje en equipo requiere práctica, pero esto no es lo que falta
precisamente en los equipos de las organizaciones modernas. El proceso por el
cual aprenden los equipos consiste en un vaivén ente la práctica y el
desempeño.
Capítulo
13
"Como superar el politiqueo interno de las organizaciones tradicionales"
En las
organizaciones existen muchas personas que tal vez al día siguiente sean otras
y otras, así nunca sé está preparado para trabajar con caracteres distintos, de
todos estos tipos de personas existen dos muy marcadas, las personas que dicen
que hacen, y las personas que no dicen pero si hacen. Para que nuestro clima
laboral sea optimo, debemos llenarnos de gente que no diga pero que si haga, ir
liberando poco a poco a esa gente política que solo lo dice para quedar bien. La
apertura participativa es una rama del aprendizaje en equipo que demuestra que
las relaciones laborales van cambiando conforme la idea en la sociedad respecto
a los líderes cambien.
Capítulo
14
"¿Como se controla sin controlar?"
El
problema que se ubica en este capítulo es la anarquía a la que puede llegarse
en la organización debido a las decisiones que toma la cima de la cadena, y que
no gustan a los gerentes a nivel local, por lo tanto se ignoran y el sistema
entra en un descontrol. Después de haber leído todo esto, el localismo se trata
de algo malo o algo bueno, eso depende de las decisiones que se tomen, si una
empresa es totalmente homogénea y todos hacen lo que se supone deben hacer, las
metas a conseguir no serán difíciles, en cambio si los supervisores locales no
hacen su trabajo el sistema entrara en un cuello de botella donde difícilmente
saldrá.
Capítulo
15
"El tiempo de un manager"
En una
empresa que funciona de la manera adecuada, los problemas suelen resolverse a
nivel local, al momento de presentarse un problema que involucre un dilema, un
cambio de proveedor, un cambio en la demanda etc, se toma por la alta dirección
quienes deciden a bases de datos, pero todo esto recae en el gerente, que la
mayoría de las veces si no siempre está ocupado o haciendo algo, siempre tiene
algo que decirte con respecto al trabajo, entonces a qué hora estudian las
nuevas estrategias o a qué hora deciden que movimientos habrá en la empresa. En
este capítulo se relaciona mucho con el tiempo, un término que adquiere muchos
significados dependiendo de la pregunta que hagas. Los expertos o los
encargados también deben tener tiempo para pensar, dado que siempre tienen
presión sobre ellos.
